研发项目管理过程、工具与模板（实战班）（成都，11月23-24日）
【举办单位】北京曼顿培训网 www.mdpxb.com 中国培训资讯网 www.e71edu.com
【咨询电话】4006820825 010-56133998 13810210257
【培训日期】2017年11月23-24日
【培训地点】成都
【培训对象】希望建立项目型研发组织的企业高层管理者（研发副总、技术总监、研发总监等）；产品经理、项目经理及其后备培养对象；研发骨干人员、项目管理部（PMO）成员、QA或流程优化人员；跨部门负责人（市场、采购、制造）及骨干成员
【课程背景】
提高计划控制技能，培养研发管理职业素质
在产品开发过程中，企业或者项目经理/管理人员通常面临以下问题，希望通过本课程的学习，为项目管理人员提供具体的解决思路和应对措施：
■面对不合理的工期要求，该怎么办？
■如何去应对客户需求不断的变更、不合理的工期要求，管理好客户的期望值？
■如何承受公司对项目成本的约束、应对公司资源匮乏、知识积累的困乏的现状？
■项目计划也做了，但计划不如变化快。怎样才能够让项目计划更加准确？
针对以上问题，我们特邀原IBM产品总监刘铭先生，与我们一同分享《研发项目管理过程、工具与模板（实战班）》的精彩课程。本课程结合讲师21年研发经验，介绍了产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具，从理念、实操技能、组织建设等方面帮助提高项目计划控制能力，保证项目研发顺利开展。
【课程收益】
1、理解项目干系人期望之间、QCTS、人、过程、技术之间九大要素的平衡
2、掌握产品开发项目从目标制定、启动、计划、控制到项目收尾的完整流程和工具
3、认知产品开发团队构成、职责分工、运作方式
4、学习研发项目常见风险及应对措施
【课程特色】
获得各类项目管理模板：项目计划、控制表格、需求评审要素、概要设计评审要素、转试产评审要素、转量产平衡要素、需求规格说明书等。
【课程大纲】
课堂教学场景：
研发总监：张总
项目经理：小王
项目：A产品开发，即A项目
一、启动，深度理解管理，实现角色转换
1、理解研发、项目、管理，了解学员对管理、项目、研发的基本认识
2、往往“技术优则仕”的项目经理该如何实现角色转换？
3、识别研发项目管理过程中的管理难题
4、学员演练：组建项目团队，识别后续演练用项目
二、研发项目经理的意识与全局观：平衡思想
1、体会项目管理的平衡管理理念
2、研发项目基本特征
场景1：当张总将小王叫到办公室，交给其A项目，两人如何开始关于A项目的第一场对话？
3、研发项目类型及差异特征
4、什么叫项目管理
5、项目管理的精髓全局观：如何平衡？
6、三个三角形，9个纬度
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场景2：：经专家初步估计A项目需6个月完成，张总迫于客户压力，要求小王在3个月内完成此项目，小王该怎么办？
案例分析：Z公司如何用2个月时间完成中国联通的项目，保证5.17产品能够交付？
场景3：张总和小王就A项目目标进行讨论，达成时间、成本、质量、范围等要素之间的共识。
7、项目经理的角色定位、关键职责
8、项目经理不掌握资源，但项目成功又需要大量资源，该怎么办？
9、优秀研发项目经理的必备意识
学员演练：技术好的小李适合当项目经理吗？
10、项目管理过程组（启动、计划、实施、控制、收尾）
11、项目启动过程：明确项目目标，正式地开始项目
12、项目计划制定过程：界定和分解项目目标，及产生行动方案（注意：不是技术解决方案）
13、项目计划控制过程：清楚地界定项目所处状态，和计划进行比较；如有偏差，采取纠正措施
14、项目收尾过程：有序而正式的收尾，实现个人/项目能力向组织能力的转化
15、研发项目过程与产品开发流程之间的关系
三、研发项目需求分析与变更管理
1、研发项目需求生命周期过程：收集、分析、评审、实现与验证
2、需求管理流程与产品规划流程、产品开发流程之间的关系
3、产品规划对研发项目需求的影响
4、业务需求与产品需求的相互影响
5、需求收集方法
6、需求分析
7、需求评审
8、需求变更控制机制
9、定量化评价需求管理的有效性
10、工具与模板讲解：《单项需求卡》、《产品需求规格说明书》模板
案例研讨：两个项目经理的两种需求变更应对措施
四、研发项目准备及启动
1、什么是有效的项目目标，遵循SMART原则
2、有挑战性的目标
案例：以某公司为例，说明如何使用历史数据来制定新项目的项目目标。
举例：项目任务书（系统产品：项目型、产品型）
3、选择合适的产品开发流程——生命周期模型
4、建立项目团队，明确项目成员职责
5、项目工作环境，构建配置管理环境和工作目录
6、项目开工会
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场景4：张总被邀请参加开工会。张总除了作动员讲话之外，还需要做什么？
7、工具与模板讲解：《研发项目任务书》及《研发项目开工会准备事项及议程》模板
五、研发项目计划制定
1、为什么要制定计划
2、计划制定的原则
3、项目计划 vs. 项目进度计划
4、进度计划制定的过程
5、如何制作WBS/PBS/OBS/CBS——两个问题，一个原则
场景5：小王邀请项目组里的几位有经验的工程师一起讨论计划，大家七嘴八舌说了很多，也尝试着用WBS来分解项目活动。
学员演练：各项目组根据课程开始时识别的项目，列出WBS表。
6、时间的估计和计算
7、对高度不确定性任务时间的估算
8、PERT、关键路径和GANNT
9、关键路径分析——项目经理的管理焦点、项目目标的影响因素
场景6：初步项目计划制定完成后，小王发现项目进度远落后于进度目标，他该怎么？
10、项目计划如何分层：客户、高层、项目经理、项目团队成员？
11、工具与模板讲解
九、研发项目绩效评估与激励
1、项目团队绩效评估方法
2、项目团队绩效关键指标
3、项目测评指标系统
4、IBM/华为关于研发人员个人绩效承诺PBC方法介绍
5、工具与模板讲解：《个人绩效承诺PBC模板》及《研发项目团队KPI指标库》
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十、研发项目的成功是团队运作的必然结果
1、项目的组织形式
2、职能型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
3、项目型研发组织优点、缺点、适用性、应注意的问题
4、矩阵型组织结构优点、缺点、适用性、应注意的问题
5、企业研发组织的分层分级（决策层、管理层、执行层、资源支持层）
6、如何组建产品开发团队
7、IPD之PDT团队介绍
8、项目经理的角色和职责
9、项目核心组成员的角色和职责
10、项目外围组成员的角色和职责
11、职能部门经理在产品开发中的角色和职责
12、引导者的角色和职责
13、研发项目经理应具备的技能
14、研发项目经理的素质特征和性格特征
15、项目经理如何培养所需要的能力
学员演练：伊莱克斯的案例，IBM的案例
学员演练：如何解决企业面临的沟通不畅问题？
16、工具与模板讲解：
《研发项目经理职责说明书》
《产品开发团队PDT核心组成员职责说明书》
《产品开发团队PDT外围组成员职责说明书》
【讲师介绍】
刘铭老师,曼顿培训网(www.mdpxb.com)资深讲师。原IBM产品总监
实战经验 拥有21年高科技产品的开发与管理工作经验
【费用及报名】
1、费用：培训费3800元（含培训费、讲义费）；如需食宿，会务组可统一安排,费用自理。
2、报名咨询：4006820825 010-56133998 56028090 13810210257 鲍老师
3、报名流程：电话登记-->填写报名表-->发出培训确认函
4、备注：如课程已过期，请访问我们的网站，查询最新课程
5、详细资料请访问北京曼顿培训网：www.mdpxb.com (每月在全国开设四百多门公开课，欢迎报名学习)
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